Что такое CX (customer experience): как измерять и улучшать клиентский опыт

Иван МрачкоРуководитель подразделения аналитики и проектирования digital-агентства Notamedia

2026-11-0911 мин чтения

CX (customer experience, «кастомер экспириенс») — это клиентский опыт: совокупное впечатление человека от всех взаимодействий с компанией. В него входит все — от первой рекламы и звонка в колл-центр до доставки, возврата товара и ответа поддержки. 

Клиентский опыт складывается не из отдельных эпизодов. Можно сделать отличное приложение, но если курьер опоздал на два часа, а поддержка не ответила, человек запомнит именно это. Поэтому CX — не только маркетинг. За опыт клиента отвечают продукт, продажи, сервис, логистика, IT и даже бухгалтерия, которая выставляет счета. Маркетинг формирует ожидания, а остальные отделы их либо оправдывают, либо нет.

Из чего складывается клиентский опыт

Клиент взаимодействует с компанией в точках контакта. Типичный путь выглядит так:

Реклама и поиск → сайт или приложение → консультация (чат, звонок, офис) → покупка и оплата → доставка или получение услуги → использование → поддержка → повторная покупка или отказ

В каждой точке на впечатление влияют четыре фактора:

• простота — сколько усилий нужно, чтобы решить задачу;

• скорость — сколько времени это занимает;

• эмоции — как человек себя чувствует: уважаемым, раздраженным, уверенным;

• предсказуемость — совпадает ли результат с обещанием.

Слабое звено в любой точке портит общее впечатление. Поэтому работа с CX начинается с того, чтобы увидеть весь путь целиком.

CX и UX: в чем разница

CX и UX-исследования часто путают. Разница — в охвате.

UX — часть CX. Удобный сайт улучшает клиентский опыт, но не гарантирует его: проблемы могут возникнуть в любой другой точке контакта.

CX и клиентский сервис. Сервис — работа поддержки, менеджеров, курьеров: как они общаются с клиентом и решают его вопросы. Это важная, но не единственная часть клиентского опыта. Компания может иметь отличную поддержку и при этом неудобный продукт — тогда сервис просто тушит пожары, которые создает продукт.

Зачем бизнесу управлять клиентским опытом

Управление клиентским опытом (CEM, customer experience management) — это системная работа над тем, чтобы взаимодействие с компанией на каждом этапе было простым и приятным. 

На что влияет клиентский опыт:

• удержание и повторные покупки — довольный клиент возвращается и покупает больше;

• отток — плохой опыт — одна из главных причин ухода к конкурентам;

• стоимость привлечения — удержать клиента обычно дешевле, чем привлечь нового;

• нагрузка на поддержку — понятный продукт и процесс снижают число обращений;

• рекомендации — клиенты с хорошим опытом приводят новых бесплатно.

Клиентский опыт напрямую влияет на выручку. По оценке Bain & Company, рост удержания клиентов всего на 5% может увеличить прибыль до 95% — за счет повторных покупок, рекомендаций и снижения затрат на обслуживание. Точный эффект зависит от отрасли и модели бизнеса.

Как это выглядит в жизни. Сеть клиник видит, что пациенты редко записываются повторно. Опрос показывает: к врачам претензий нет, но запись по телефону занимает 10–15 минут, а напоминаний о повторном визите нет вовсе. Онлайн-запись на сайте и автоматические напоминания решают обе проблемы. Врачи и цены остались прежними, а повторных визитов стало больше — изменился только опыт взаимодействия.

CX — часть цифровой трансформации компании

Как оценить, насколько бизнес готов работать с данными о клиентах, мы разбирали в статье «Цифровая зрелость: что это такое и как ее измерить».

Читать статью

Метрики клиентского опыта

Метрики клиентского опыта делятся на три группы: отношение клиента (лояльность и удовлетворенность), поведение (отток, удержание, ценность) и качество сервиса. Ниже — формулы и примеры расчета.

NPS (Net Promoter Score), индекс лояльности. Клиенту задают вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу, по шкале от 0 до 10?» Оценки 9–10 — промоутеры, 7–8 — нейтралы, 0–6 — критики. Метрику предложил Фред Райхельд из Bain & Company в 2003 году.

Пример: ответили 200 клиентов. Промоутеров — 110 (55%), нейтралов — 50, критиков — 40 (20%). NPS = 55% − 20% = 35.

CSAT (Customer Satisfaction Score), удовлетворенность. Вопрос: «Насколько вы довольны [доставкой, консультацией, покупкой]?» по шкале от 1 до 5. Считают долю довольных — тех, кто поставил 4 или 5.

Пример: из 300 ответивших 240 поставили 4 или 5. CSAT = 240 ÷ 300 × 100% = 80%.

CES (Customer Effort Score), индекс усилий. Вопрос: «Согласны ли вы, что компания позволила легко решить ваш вопрос?» по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 7 («полностью согласен»). Метрику популяризировали исследователи CEB в статье Harvard Business Review «Stop Trying to Delight Your Customers» (2010): они показали, что снижение усилий клиента влияет на лояльность сильнее, чем попытки его «восхитить».

Пример: 100 клиентов после обращения в поддержку поставили оценки, сумма — 560. CES = 560 ÷ 100 = 5,6 из 7.

CSI (Customer Satisfaction Index), индекс удовлетворенности. Клиенты оценивают несколько параметров — например, цену, качество, скорость доставки — и указывают, насколько каждый из них важен. Итог — средняя оценка, взвешенная по важности.

Пример: качество — оценка 4,5 при весе 0,5; скорость — 3,8 при весе 0,3; цена — 4,0 при весе 0,2. CSI = 4,5 × 0,5 + 3,8 × 0,3 + 4,0 × 0,2 = 4,19 из 5.

Churn Rate и Retention Rate — отток и удержание. На начало месяца у компании 1000 клиентов, за месяц ушли 50, пришли 100 новых, на конец — 1050. Churn Rate = 50 ÷ 1000 × 100% = 5%. Retention Rate = (1050 − 100) ÷ 1000 × 100% = 95%.

О том, как работать с удержанием,

читайте в статье «Retention Rate: что это за метрика, как ее считать и как повысить»

Читать статью

LTV (Lifetime Value), пожизненная ценность клиента. Средний чек — 3000 ₽, клиент покупает 4 раза в год и остается с компанией 3 года. LTV = 3000 × 4 × 3 = 36 000 ₽. Улучшение клиентского опыта увеличивает LTV: клиент покупает чаще и дольше.

Метрики клиентского сервиса: FRT, TTR, FCR. Показывают качество поддержки. Пример: из 1200 обращений за месяц 900 решили с первого раза. FCR = 900 ÷ 1200 × 100% = 75%.

Почему одной метрики мало. NPS показывает общее отношение, но не объясняет причины. CSAT оценивает отдельный эпизод, но не прогнозирует, вернется ли клиент. Отток — следствие, которое видно слишком поздно. Работающая система сочетает метрики отношения (NPS, CSAT, CES) с поведенческими (отток, повторные покупки, LTV) и связывает их с выручкой. Например, можно сравнить средний чек и частоту покупок у промоутеров и критиков — так становится видно, сколько денег стоит каждый пункт NPS. Другой пример: если после внедрения отслеживания заказа число звонков «где мой курьер» упало вдвое, это прямая экономия на поддержке, которую легко посчитать в рублях. Такие расчеты помогают защищать бюджет на улучшения перед руководством.

Как исследовать клиентский опыт

Исследование клиентского опыта сочетает количественные данные (сколько, где) и качественные (почему). Основные методы:

• Опросы после ключевых точек контакта. CSAT после доставки, CES после обращения в поддержку, NPS раз в квартал. Короткие, по 1–3 вопроса, с полем для комментария — комментарии часто полезнее оценок.

• Глубинные интервью. Разговор с клиентом о его опыте: что понравилось, что раздражало, почему выбрал вас или ушел. Customer Journey Map. Карта пути клиента по этапам с его действиями, ожиданиями, эмоциями и проблемами. Собирается по итогам интервью и данных и помогает увидеть разрывы между отделами.

• Тайный покупатель. Специально обученный человек проходит путь клиента и фиксирует, как работают сотрудники и процессы.

• Анализ обращений и отзывов. Жалобы в поддержку, отзывы на картах и маркетплейсах, комментарии в соцсетях. Бесплатный и честный источник проблем.

• Речевая аналитика звонков. Системы распознают разговоры колл-центра, находят повторяющиеся темы, недовольство, нарушения скриптов.

• Поведенческая и сквозная аналитика. Данные о поведении на сайте и в приложении, связанные с CRM: видно, где клиент теряется и как это влияет на продажи.

Начинать стоит с самых дешевых методов: анализа обращений в поддержку, отзывов и данных, которые уже есть в CRM и веб-аналитике. Они быстро покажут самые болезненные места. Опросы и интервью добавляют следующим шагом — чтобы проверить данные и понять причины.

CX-аналитика объединяет эти источники. Количественные данные показывают, где проблема и насколько она массовая, качественные — почему она возникает и как ее решить.

Как построить CX-стратегию

CX-стратегия — план, который определяет, какой опыт компания хочет дать клиентам и как его измерять и улучшать. Шаги:

1. Аудит текущего опыта. Соберите все, что уже известно: метрики, отзывы, жалобы, данные продаж. Опросите сотрудников, которые общаются с клиентами.

2. CJM по сегментам. Постройте карты пути для ключевых групп клиентов: у новых и постоянных, у B2B и B2C путь разный.

3. Метрики на каждом этапе пути. Назначьте показатель для каждой ключевой точки: CES для оформления заказа, CSAT для доставки, FCR для поддержки.

4. Сбор обратной связи. Настройте автоматические опросы после взаимодействий и каналы для отзывов.

5. Единые данные в CRM. Соберите информацию о клиенте в одном месте: покупки, обращения, оценки. Без этого каждый отдел видит только свой кусок.

6. Приоритизация проблем. Оцените проблемы по влиянию на клиентов и бизнес и по стоимости решения. Начните с тех, что дают максимальный эффект за разумные деньги.

7. Изменения. Внедрите улучшения: в продукте, процессах, обучении сотрудников.

8. Повторный замер. Через 1–3 месяца сравните метрики с исходными и решите, что делать дальше.

Так может выглядеть фрагмент CJM для интернет-магазина:

Одна такая таблица часто показывает больше, чем годовой отчет: видно, где ожидания расходятся с реальностью и какой отдел за это отвечает.

Проектирование клиентского опыта — следующий уровень. Компания описывает «целевой» опыт: каким он должен быть в идеале. Например: «Клиент оформляет заказ за 2 минуты, получает подтверждение сразу, узнает о статусе доставки без звонков, а при проблеме получает решение в первом же обращении». От этого образа строят изменения в продукте и процессах.

Как улучшить клиентский опыт

Улучшение клиентского опыта — это постоянная работа. Вот меры, которые работают в большинстве компаний.

Если вы хотите улучшить клиентский опыт в цифровых каналах,

команда Notamedia поможет: мы проектируем удобные интерфейсы и тестируем сайты и прототипы на пользователях

Обсудить проект

Частые ошибки в работе с клиентским опытом

• Измерять и ничего не менять. Опросы приходят каждый месяц, отчеты красиво оформлены, но решений по ним нет. Люди быстро замечают, что их мнение ни на что не влияет, и перестают отвечать.

• Смотреть только на средние значения. Общий NPS может расти, а в одном сегменте — например, у B2B-покупателей — падать. Без сегментации проблему не увидеть.

• Собирать оценки без комментариев. Цифра «3 из 5» ничего не объясняет. Поле «Что нам улучшить?» дает больше пользы, чем десяток вопросов со шкалами.

• Игнорировать негатив. Критики из NPS и авторы плохих отзывов — самые ценные источники информации. Если связаться с ними и решить проблему, часть из них становится лояльнее, чем были до негативного опыта.

• Поручить CX одному отделу. Если клиентским опытом занимается только маркетинг, он может улучшить коммуникации, но не исправит задержки доставки или неудобный продукт.

• Перегружать людей опросами. Анкета после каждого действия раздражает. Достаточно спрашивать в ключевых точках пути.

Кто отвечает за CX: CX-менеджер и CX-исследователь

CX-менеджер — это специалист, который отвечает за клиентский опыт целиком. Он строит карты пути клиента, выбирает и отслеживает метрики, находит проблемы на стыке отделов и добивается их решения. Его главная задача — договариваться: проблема с доставкой касается логистики, IT и поддержки одновременно, и кто-то должен свести их вместе. CX-менеджер работает с маркетингом, продуктом, продажами, сервисом и руководством.

CX-исследователь (CX researcher) — специалист по изучению клиентов: проводит интервью, опросы, анализирует отзывы и обращения, строит CJM. Он отвечает на вопрос «почему», а CX-менеджер решает, что с этим делать.

Персонализация на данных CRM — одна из самых сильных мер для удержания

Как выстроить такую работу, мы разбирали в статье «CRM-маркетинг: когда нужен и как выстроить стратегию».

Читать статью

Когда нужна отдельная роль. Если у компании много клиентов и каналов, сложный путь и несколько отделов, влияющих на клиентский опыт. В небольших компаниях достаточно кросс-функциональной команды: представители маркетинга, продукта и поддержки регулярно встречаются, смотрят метрики и договариваются об улучшениях. Исследования и проектирование цифровых точек контакта можно отдать внешнему подрядчику.

Кейсы Notamedia

Наши проекты — примеры того, как проектирование клиентского пути работает в цифровых сервисах.

Портал MOS.RU. Пользователь городского портала ищет не ведомство, а решение своей задачи: получить документ, записаться к врачу, оплатить услугу. Команда проанализировала статистику, пользовательские сценарии и поисковые запросы и описала больше 300 жизненных ситуаций, сведя их в пошаговые схемы. Портал построен вокруг пути жителя, а не структуры органов власти.

Госуслуги Культура. Приложение для «Пушкинской карты» закрывает весь путь молодого человека от идеи сходить в театр до входа в зал: вход через Госуслуги, виртуальная карта, поиск мероприятия по фильтрам и на карте, покупка именного билета с QR-кодом. Проект получил награды «Золотого сайта» 2022 года, в том числе бронзу в номинации «Лучший usability/UX приложения».

«Зима в Москве». Городской проект объединил 53 тысячи событий сезона: фестивали, культурные программы, спорт. Задача — дать 30 миллионам посетителей простой ориентир. Единый фирменный стиль, сайт и игра помогли людям быстро находить нужное и чувствовать связь между событиями.

Принципы такой работы мы описали в статье «5 правил создания цифровой платформы для фестиваля»

Читать статью

Часто задаваемые вопросы

Какая метрика лучше всего показывает клиентский опыт? 

Универсальной нет. NPS хорошо показывает общее отношение и подходит для сравнения во времени. CES лучше всего предсказывает, вернется ли клиент после конкретного взаимодействия. Для бизнеса важнее всего поведенческие метрики — отток и LTV. Оптимально использовать 3–4 метрики из разных групп.

Чем NPS отличается от CSAT? 

NPS измеряет лояльность к компании в целом: готов ли человек рекомендовать вас. CSAT — удовлетворенность конкретным эпизодом: доставкой, консультацией, покупкой. Клиент может быть доволен доставкой (высокий CSAT), но не рекомендовать компанию из-за цен (низкий NPS).

Как часто измерять клиентский опыт? 

CSAT и CES — сразу после взаимодействия, автоматически. NPS — раз в квартал или полгода. Отток, удержание и метрики поддержки — ежемесячно или постоянно. Глубокие исследования с интервью и CJM — раз в год или перед крупными изменениями.

Можно ли измерять CX без опросов? 

Частично. Поведенческие метрики — отток, повторные покупки, LTV, конверсия — считаются по данным продаж и аналитики. Отзывы, обращения в поддержку и речевая аналитика звонков тоже дают много информации без опросов. Но чтобы понять отношение клиентов и причины их действий, опросы и интервью все равно нужны.

Нужна ли CRM, чтобы управлять клиентским опытом? 

Для небольшой компании на старте можно обойтись таблицами и опросами. Но с ростом без CRM сложно: данные о клиенте разбросаны по отделам, никто не видит полной истории, а связать оценки с покупками невозможно. CRM дает единый профиль клиента — основу для персонализации, анализа оттока и расчета LTV.